2007年時，CEO杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）來中國訪問，亞馬遜中國做了很多準備以應(yīng)對他的提問，結(jié)果他只問了一個問題：中國的顧客對亞馬遜中國滿意嗎？而有關(guān)增長速度、利潤率或者銷售額的問題，他一個也沒有問。

這些年不斷有媒體追問亞馬遜中國是否真的沒有運營指標壓力，答案是真的沒有，亞馬遜中國只有一個指標，就是客戶滿意度指數(shù)，這滲透到每一個員工的每一項工作當中。

在亞馬遜中國公司是很幸運的，沒有銷售指標或規(guī)模增長的逼迫，也沒有要做N輪融資的壓力，我們只需要心無旁騖去做一件事情，那就是不斷提高用戶體驗。

亞馬遜為何對用戶體驗如此情有獨鐘？這源于亞馬遜認為電子商務(wù)是一場馬拉松比賽，單靠價格戰(zhàn)，難以取得客戶忠誠度，只有真正贏得客戶才能最后勝出。

用戶對于電子商務(wù)企業(yè)的需求可以概括為四點：（商品）有沒有、（價格）貴不貴、（服務(wù)）好不好以及（配送）快不快，這也意味著電商競爭必然是一種長線經(jīng)營行為，是一場從前端到后臺系統(tǒng)的全產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。

亞馬遜中國全程參與了“8﹒15”電商價格戰(zhàn)，在很多全網(wǎng)降價測評數(shù)據(jù)中都排在位，但我們并沒有提任何關(guān)于價格戰(zhàn)的口號，而是倡導“天天低價”，保證在任何時候提供給客戶的價格都是非常有競爭力的。

我們也沒有刻意避開重合度高的產(chǎn)品參與價格競爭，因為我們跟線上、線下渠道商的產(chǎn)品都有重合，可以說是實打?qū)嵉膬r格戰(zhàn)，而不是口水戰(zhàn)。

這背后是亞馬遜積累了十多年的強大后臺系統(tǒng)，大到庫存管理、選品管理、價格管理，小到頁面管理，甚至顧客的一條評論，亞馬遜都有相應(yīng)的系統(tǒng)去支持管理，由此保證亞馬遜的運營效率最高、流程最優(yōu)化、訂單處理的準確率最高。如此一來，亞馬遜就能夠節(jié)省出足夠的成本優(yōu)勢，有更多的空間來降低產(chǎn)品價格，回饋用戶。

亞馬遜在西雅圖的技術(shù)工程師曾經(jīng)給我們展示過一個亞馬遜全球系統(tǒng)圖譜，圖上每一個亮點代表亞馬遜自主研發(fā)的一套系統(tǒng)，密密麻麻占據(jù)了全球大部分地區(qū)。小到一個硬件產(chǎn)品的研發(fā)推廣，亞馬遜都會有幾十套的系統(tǒng)提供支持。這是一個持續(xù)創(chuàng)新的全球有機體，任何區(qū)域性的有益創(chuàng)新都有可能會被復制到其他地區(qū)，以提升用戶體驗。

例如，中國的用戶在使用亞馬遜搜索引擎時，習慣在新打開頁面中查看每一條搜索結(jié)果，以方便做商品比對，亞馬遜中國就對此作了優(yōu)化設(shè)計，并推廣到了日本；中國用戶在點擊到配送時間頁面時，系統(tǒng)會精確提示如果在多少分鐘內(nèi)下單，可以享受亞馬遜的當日達配送服務(wù)，這一設(shè)計也被推廣到歐美市場。

在上游供應(yīng)商層面，亞馬遜中國與越來越多的供應(yīng)商建立了直供合作關(guān)系，并真正實現(xiàn)了采購扁平化。在顧客下單以后，系統(tǒng)可以聰明地選擇配送時間最短、效率最高、成本最低的亞馬遜物流運營中心，貨品是從工廠倉庫直接發(fā)到運營中心，然后配送到消費者手中。

同時，亞馬遜的系統(tǒng)能夠?qū)㈩櫩托枨笞兓齑骖A(yù)測等信息及時傳遞給工廠，從而使其以更低的成本實現(xiàn)訂單生產(chǎn)。簡單來說，從工廠到顧客兩端之間，亞馬遜的系統(tǒng)已經(jīng)梳理出了最優(yōu)化的流程。

總體來看，價格戰(zhàn)只是電子商務(wù)在初級階段不可避免的一種競爭的手段，也是一種商業(yè)競爭的常態(tài)行為，但最終還是要回歸零售業(yè)的本質(zhì)，即充分滿足消費者對于有沒有、貴不貴、好不好和快不快的多樣訴求。

去年，貝索斯就收到了一封來自顧客的來信，信中歷數(shù)亞馬遜的幾大“罪狀”，例如他每年的航空里程都被兌換成亞馬遜貨幣，而不再是度假的機票，家里堆滿了來自亞馬遜的各色商品，而家中三代人也逐漸變成了亞馬遜迷，這使他的家庭消費處在了一種無法掌控的狀態(tài)，這完全顛覆了他和家人的生活方式。直到最后，這位顧客才說感謝存在亞馬遜這樣一家有吸引力、能夠長期提供豐富服務(wù)的公司，并希望亞馬遜做得更好。

所以，隨著消費者購物習慣向網(wǎng)上遷移的趨勢越來越明顯，用戶體驗將是電商取勝的關(guān)鍵要素。